Vi hadde nylig et møte med en HR direktør for et stort norsk selskap, med kontorer rundt om i hele landet. Vi diskuterte virksomhetens rekrutteringsprosess, spesifikt jobbintervjuene. HR direktøren var som følger: «Hvis dere klarer å få rekrutterende leder til å slutte å stille Ja/Nei spørsmål, så har vi kommet veldig mye lenger». Dette ble selvfølgelig sagt halvveis på spøk, men det sier litt om at vi nok kan sette listen ganske lavt for å få til forbedringer mange steder.
Det enkleste tiltaket for akkurat denne virksomheten er antakelig å starte med det enkleste; nemlig å innføre strukturerte intervjuer. Forskning har i flere ti-år vist at strukturerte intervjuer har vesentlig bedre effekt enn ustrukturerte intervju. Årsaken til dette er at ustrukturerte intervjuer gjør det veldig vanskelig å sammenlikne kandidater, fordi intervjuene kan ta veldig forskjellige retning. Et annet vesentlig problem med ustrukturerte intervjuer er at de gjerne blir påvirket av det man oppfatter som påtakelig der og da (dagsform, utfordringer i bedriften akkurat den dagen, og andre ytre faktorer), snarere enn faktorer som er uavhengige av dagssituasjonen som sådan.
Det er også slik at mennesker har en tendens til å se etter likheter og kjente mønstre. Det at vi kjenner igjen en situasjon eller person gjør oss tryggere, og beskytter oss mot det ukjente. Det er derfor vennskap, og relasjoner (romantiske og profesjonelle), gjerne er en funksjon av nærhet (hvor fysisk nærme du er en annen), likhet (i hvilken grad man likner på hverandre i interesser og preferanser) og frekvens (hvor ofte interaksjonene foregår).
Problemet er selvfølgelig at ingenting av dette predikerer hvor godt kandidaten faktisk kommer til å gjøre det i jobben. Tvert imot, så tyder en omfattende forskningslitteratur på at ulikhet i jobbenheten øker effektiviteten snarere enn motsatt (i hvert fall inntil et vist punkt, der ulikheten kan bli for stor).
Ustrukturerte intervjuer kan gjerne ha et klart formål, men følger gjerne etter kandidaten uten en satt form.
Strukturerte intervjuer består av forhåndsbestemte spørsmål som stilles til alle kandidatene, gjerne i samme rekkefølge.
Ustrukturerte intervjuer er slik i prinsippet innrettet mot likhet snarere enn mangfold, og i de aller fleste tilfeller så vil mangfold være å foretrekke fremfor likhet. Mange ledere kvier seg for å bruke strukturerte intervjuer fordi de synes at spørsmålene ser for formelle og konstruerte ut. Dette er fullt forståelig. Skriftsspråk og muntlig språk er veldig forskjellige, og det kan være vanskelig å oversette fra det ene til det andre.
Skriftlige spørsmål er veldig unaturlig å stille muntlig. Et alternativ er å skrive ned spørsmålene i en muntlig form, men dette kan også oppfattes som kunstig og kanskje også litt useriøst. Vår erfaring er at muntlig fremføringsstil varierer veldig fra person til person, og at det å formalisere muntlige spørsmål neppe er en fullgod løsning. Løsningen, slik vi ser det, er å lage spørsmålene skriftlig, men at lederne fremfører de på en måte som de selv er komfortable med. Vi anbefaler for øvrig i mange tilfeller også å sende ut spørsmålene i forkant. Dette løser problemet, i den forstand at lederne neppe trenger å stille spørsmålet i det hele tatt, ut over å vise til «spørsmål 1», og så videre.
Vi oppfatter at de fleste ledere og ikke minst HR er klar over fordelene med strukturerte intervjuer, og at de fleste virksomheter benytter seg av de i en eller annen form. Vi opplever allikevel at det er en slags grunnleggende usikkerhet om hvilke spørsmål man bør bruke.
Google analytics viser veldig klart at ledere er usikre på hva som er «gode» intervjuspørsmål. På nettet finnes det også veldig mange gode spørsmål, i hvert fall i den forstand at de gir opphav til gode refleksjoner og dialog. For å finne ut hva et «godt» spørsmål er, så kan det være hensiktsmessig å se på hva slags egenskaper man egentlig ser etter i utgangspunktet. Formålet med intervjuet er jo å finne ut om kandidaten har de egenskapene og ferdighetene man ser etter i utgangspunktet, og sammenlikne de egenskapene man tror kandidaten har med andre aktuelle kandidater.
Vi mener derfor at det er et godt råd å stille spørsmål knyttet til relevante egenskaper som er spesielt relevante for den jobben som skal besettes. For å ta et eksempel, så hadde vi nylig en prosess med et begravelsesbyrå som skulle utlyse en gravferdskonsulent. I og med at dette ikke er en profesjon, så er det ekstra viktig å avdekke personlig egnethet. Gravferdsyrket er kjennetegnes ved at konsulentene både må ha varme og empati ovenfor etterlatte, men også være nøye i planlegging og prosjektstyring. I samarbeid med fagekspertisen landet vi på at omtanke, integritet, detaljorientering, pålitelighet og selvstendighet er de viktigste egenskapene for denne stillingen, i denne virksomheten. Kjernen av intervjuet består i dette tilfellet av ett eller to spørsmål knyttet til disse egenskapene, og det er disse spørsmålene som er «strukturerte» og som rekrutterende leder(e) og eventuelt HR skal skåre. Skåren danner et grunnlag for å sammenlikne kandidatene. Her er ett eksempel på ett av spørsmålene fra én av egenskapene:
Omtanke og hjelpsomhet: Være sensitiv for andres behov og følelser, og være forståelsesfull og hjelpsom.
Gi oss et eksempel på en gang du har vært spesielt støttende for andre i et team. Hvordan merket du at vedkommende trengte ekstra støtte? Hvilke faktorer vurderte du når du skulle avgjøre hvordan du best kunne hjelpe? Hvor bevisst var du på deres følelser og bekymringer? Hvordan avgjorde du hva slags støtte som var nødvendig?
Fortell om en gang hvor du var uenig med en annen person angående en beslutning eller tilnærming til et problem. Hvordan gikk du frem for å løse dette? Hva ble utfallet?
Evne- og personlighetstester blir stadig mer utbredt i ansettelsesprosesser - med god grunn. Flere tiår med forskning viser at slike tester er gode verktøy for forutsejobbprestasjoner. Men utnytter virkelig Norske virksomheter hele potensialet disse testene tilbyr?
