Svaret på dette spørsmålet avhenger av «for hvem» og i «hvilken situasjon». Er god ledelse mer avhengig av atferd enn hvem man er? Likevel er det mulig å gjøre seg noen antakelser, og kanskje trengs noen personlighetstrekk for å sørge for at man vil trives som toppleder. Blant annet kan man anta at personlighet antakelig er viktigere enn generelle mentale evner, til forskjell fra de aller fleste andre jobber.

‍Ekstroversjon

‍En god leder vil ofte skåre høyt på fasetten Selvhevdelse i faktoren Ekstroversjon. Dette er de som liker å ta ansvar, liker å gi uttrykk for meningene sine, og typisk tar ledelsen i en gruppesetting og som det faller naturlig å delegere og koordinere oppgaver. Man kan teoretisk se for seg at man ikke må skåre svært høyt her, men sjansen for at lederen selv vil være veldig miserabel i en slik jobb vil være høy. Et annet «forkunnskapskrav» for en toppleder er skåre minst 80 persentil for fasetten Aktivitetsnivå i faktoren ekstrovertisme. En toppleder som ikke trives med et relativt høyt aktivitetsnivå (og også risikonivå) er vanskelig å se for seg.  Det er en styrke hvis topplederen skårer generelt høyt på faktoren ekstroversjon, inkludert fasettene varme, sosiabilitet og positive følelser. Ledere som skårer høyt på disse fasettene vil ha lettere for å utvise lederatferd som med sikkerhet samvarierer høyt med virksomhetens prestasjon, da spesifikt transformasjonsledelse (og enda mer spesifikt; underfaktorene Idealisert innflytelse (å være en rollemodell) og Individuell støtte (hjelpe og støtte medarbeidere og andre ledere)). Det er vanskelig å se for seg at en leder skal kunne være en rollemodell og være en støtte og hjelp for andre, uten å ha et tilstrekkelig nivå av varme og empati.

‍Medmenneskelighet

‍Noen kan anta at en toppleder bør skåre relativt lavt på faktoren medmenneskelighet (eng. agreeableness), likevel trekker deler av forskningslitteraturen frem at medmenneskelighet kan være en viktig prediktor for god transformasjonsledelse. Medmenneskelighet består av fasettene Tillit (en antakelse om at andre er rettferdige, ærlige og har gode intensjoner), Rettfremhet (eng. morality) (ser ikke behovet for å forstille seg eller å manipulere andre), Altruisme (finner stor tilfredstillelse ved å hjelpe andre), Føyelighet (eng. cooperation) (misliker konfrontasjon, villig til å inngå kompromisser), Beskjedenhet (liker ikke å gi uttrykk for at de er bedre enn andre), og Følsomhet (eng. sympathy) (sterk medfølelse ovenfor mennesker i nød, og sympati for andres lidelse).

‍Nevrotisisme

‍En toppleder bør skåre lavt på nevrotisisme. Å være en toppleder innebærer at man til stadighet vil komme i sterke situasjoner, det vil si situasjoner der underliggende disposisjoner og trekk kommer sterkere og raskere til overflaten enn i normale, trygge og familiære situasjoner. For ledere som skårer relativt høyt på angst, depresjon og sårbarhet så vil vedkommende hyppig komme i situasjoner som nettopp utløser angst, depressive tendenser og høy sårbarhetsfølelse. Merk at dette ikke betyr at toppledere som opplever angstresponser, depressive tendenser og sårbarhetsfølelse ikke bør være toppledere. Tvert imot – dette er en helt normal del av det å være en toppleder, og en del av «frynsegodene» med jobben. Det er de sterke situasjonene som utløser de sterke responsene, relativt uavhengig av de underliggende personlighetstrekkene. Det er heller slik at de som opplever angstresponser og depressive tendenser når de ikke er i sterke situasjoner, som bør tenke seg om både en og to ganger før de aksepterer en stilling som toppleder.

En toppleder bør også ha relativt lav selvbevissthet (sensitivitet for hva andre tenker eller sier om dem, og skamfølelse), og en relativt lav grad av impulsivitet (tendensen til å fokusere på kortsiktige behov og kortsiktige belønninger). En toppleder burde ha en normal til lav skåre på Fientlighet (eng. anger) (tendensen til å bli rasende når ting ikke går lederens vei, og bli bitter og hevngjerrig som en konsekvens). Men man kan definitivt se for seg situasjoner der det vil være formålstjenlig at topplederen utviser kraftig motstand og også ha emosjonelle responser. Alle disse tre fasettene tilhører for øvrig også faktoren nevrotisisme (sammen angst, depresjon og sårbarhet).

‍Hardførhet

‍Et trekk som er med på å beskytte topplederen mot angstresponser og depressive tendenser, er faktoren hardførhet, som ikke er en del av Big Five konseptet, men som allikevel bør måles. Hardførhet er et trekk som innebærer at personen blir roligere jo mer stressende og utfordrende situasjonen er, og medfører en evne til å raskt returnere til en normal sinnstilstand hvis sterke situasjoner gjør at vedkommende blir vippet av pinnen i korte perioder.

‍Planmessighet

‍Det er generelt en fordel at toppledere er planmessige, men det finnes definitivt eksempler på toppledere som ikke er det. Planmessighet er tendensen til å planlegge, organisere, tilrettelegge, delegere, koordinere, analysere og utføre handlinger som er rettet mot et eksplisitt, langsiktig mål. Planmessighet er slik det motsatte av impulsivitet – altså tendensen til å la seg rive med av kortsiktige ideer, grandiose og spektakulære ideer, eller også kontraintuitive ideer – altså ideer som er egnet til å vise beslutsomhet, men som neppe er funksjonelle over tid. Har man en impulsiv toppleder for en ledergruppe, så bør CFO definitivt være planmessig (noe de er nesten uten unntak, uansett).

‍Åpenhet

Hvorvidt toppledere bør skåre høyt på åpenhet, avhenger helt klart av virksomhetens kontekst. En toppleder for Finansdepartementet, eller Vy-gruppen bør antakelig ikke skåre for høyt på åpenhet (men derimot høyt på planmessighet), mens en toppleder for Kahoot definitivt bør skåre høyt på åpenhet.