Som arbeidsgiver er man opptatt av å rekruttere kandidater med den riktige kunnskapen for stillingen man vil fylle. For å oppnå dette bør man definere hvilke egenskaper og kvalifikasjoner som er sentrale for at kandidaten skal lykkes. Dette kan man gjøre ved å gjennomføre en kompetanseanalyse, som skal bidra til å klargjøre hvilken kompetanse organisasjonen trenger. Ut ifra dette kan man utarbeide en stillingsprofil som kan brukes i rekrutteringen.

Fordelen med å starte med en kompetanseanalyse at man knytter stillingen til en funksjon i stedet for til en arbeidsoppgave. Som et enkelt eksempel kan man se for seg at en virksomhet utlyser en stilling som SAP regnskapsmedarbeider, men at virksomheten få år senere skifter regnskapssystem til Agresso. I denne situasjonen ville det være uklokt å ansette en medarbeider på bakgrunn av SAP-erfaring (med tilhørende kurs og sertifiseringer). Her ville det vært mer formålstjenlig hvis virksomheten startet med en kompetanseanalyse, f.eks. at de hadde sett etter en person med følgende kapabiliteter: Detaljorientert, Pålitelig, Selvstendig og Tenke analytisk (eksempel fra Ebbers kompetanserammeverk).

Motsatt er ulempen med å starte en stillingskategori er i korte trekk at man risikerer å ekskludere kandidater som kan være ekstremt nyttige for virksomheten (f.eks. kandidater som ikke per i dag er formelt kvalifisert). Ulempen med å se etter karaktertrekk ved kandidaten er at man risikerer å velge kandidater som umiddelbart virker riktig i intervjuet («utadvendt og motivert»), men som i virkeligheten viser seg å kunne være en belastning snarere enn en hjelp for virksomheten. Samtidig risikerer man å overse kandidater som kan være en kraftig forsterkning for virksomheten (men som hverken fremstår som utadvendt, eller uttrykker motivasjon).

Kompetanser og team

For å gjøre gode kompetanseanalyser, så kan det være fornuftig å starte med allerede eksisterende standardanalyser. For eksempel finnes det detaljerte, standardiserte kompetanseanalyser for stillingen «regnskapsfører». Ulempen med å starte med slike analyser, er at de ikke tar hensyn til virksomhetens kontekst og overordnede strategi på virksomhetsnivå (i eksempelet over er kanskje virksomheten på toppledernivå allerede klar over at de kommer til å bytte fra SAP til et annet system). Og kanskje enda viktigere; de tar ikke hensyn til hvem som jobber i teamet fra før. Man kan for eksempel se for seg en regnskapsavdeling med 8 personer der ALLE er Detaljorientert, Pålitelig, Selvstendig og Analytisk tenkende. Dette er absolutt ikke noe garanti for at avdelingen ikke er kronisk dysfunksjonell. Denne regnskapsavdelingen trenger kanskje i stedet kompetansene Bygge relasjoner, Sosial orientering, Kommunisere, og Utvikle og bygge team. Det at et rekrutteringsteam (f.eks. en representant for HR, rekrutterende leder, og en nøkkelansatt) i fellesskap gjennomfører en enkel kompetanseanalyse, er et godt utgangspunkt for en effektiv ansettelsesprosess der teamet både kommer frem til noen absolutte behov som man ikke bør avvike fra i prosessen (f.eks. Utvikle og bygge team).

Den største fordelen med å gjennomføre en enkel kompetanseanalyse, er at den legger føringer for hvilken fremgangsmåte man velger å benytte i seleksjonsprosessen, både i termer av hva man tester rent psykometrisk, men også hva man ser etter i intervjusituasjonen og eventuelle case-oppgaver eller jobbtester.

Kompetanser og jobbintervjuet

Ett eksempel på at kompetanseanalysen gir retning og mening i seleksjonsprosessen er jobbintervjuet. Intervjuet bør ikke bare handle om å bli kjent med kandidaten – det er også en utmerket anledning til å finne ut av hvorvidt kandidaten innehar de kapabilitetene som kompetanseanalysen har resultert i. Relatert til eksempelet over (Regnskapsfører, med kompetansene Bygge relasjoner, Sosial orientering, Kommunisere, og Utvikle og bygge team), så danner dette en kraftig avgrensning av hva man forsøker å avdekke i intervjusituasjonen. Et praktisk og forskningsbasert råd er å stille kandidaten 2-3 erfaringsbaserte spørsmål knyttet til kompetansene nevnt over. Eksemplene kommer fra Ebbers bibliotek:

• Se for deg en situasjon hvor du i store deler av arbeidsdagen jobber tett på kolleger og/eller kunder. Er det noe med denne situasjonen du opplever som krevende?
• Se for deg en situasjon hvor en kollega mottar en uforventet arbeidsoppgave han eller hun ikke har tilstrekkelig med tid til å gjennomføre. Hvordan hadde du håndtert denne situasjonen?
• Fortell om en gang du måtte håndtere motstand eller negativitet i teamarbeid, og hvordan du responderte på dette.

Tilsvarende kunne man stilt ett eller flere spørsmål om Utvikle og bygge team:

• Tenk tilbake på en gang da du ledet et team. Hvordan forsikrer du deg om at alle team-medlemmene har muligheten til å delta aktivt?
• Tenk på en situasjon der du hadde ansvaret for et team. Hvordan sørget du for at de forstod hvordan deres arbeid var knyttet til avdelingen/selskapet arbeid som helhet?

Kompetanser og personlighet

En god, men enkel kompetanseanalyse gjør det også mer fornuftig å benytte seg av personlighetstester (og tester av generelle mentale evner), fordi man har noe å holde resultatene opp i mot (kompetanseanalysen).

Ved å personlighets-teste vil man kunne avdekke hvor sannsynlig det er at kandidaten vil prestere innenfor en gitt kapabilitet i lengden. Man kan f.eks. se for seg at en person ville kunne gi gode svar på intervjuspørsmålene over, men at personlighetsprofilen gjør det mindre sannsynlig at personen vil kunne stå i menneske- og ledelsesorienterte problemstillinger over tid. Ett eksempel på dette er ekstroversjon. Hvis kandidaten i intervjuet kan gi uttrykk for å like å jobbe tett med mennesker, men skårer lavt på ekstroversjon, så er dette definitivt et rødt flagg. Kandidaten vil absolutt kunne jobbe utadrettet i en periode «på kommando», men over tid vil personen følge ryggmargsrefleksen, og gli tilbake til å jobbe individuelt i stedet for teamorientert.  

Det er definitivt fornuftig å gjennomføre personlighetskartlegginger for å kunne vurdere personlighet opp i mot kompetanseanalysen. Vi mener imidlertid at det er viktigere å gjennomføre en enkel kompetanseanalyse, og kompetansebaserte intervjuer (med erfaringsbaserte spørsmål), enn personlighetstesting. Årsaken til dette er at personlighetskomponenten allerede er innebakt både i kompetanseanalysen (gitt at kompetanserammeverket har røtter i Big 5), og i det kompetansebaserte intervjuet. Helt generelt kan man kanskje si at en rekrutterer med god kompetanse i personlighetsteori og praksis i mindre grad trenger en personlighetstest å forholde seg til, enn for eksempel en leder med mindre innsikt og erfaring.

Hvorvidt man trenger å gjennomføre et fullt personlighetsinventorie når man først har gjennomført en enkel kompetanseanalyse, er et interessant spørsmål. Hvis du, som i eksempelet over, ser etter en regnskapsmedarbeider med kompetansene Bygge relasjoner, Sosial orientering, Kommunisere, og Utvikle og bygge team, så trenger vi strengt tatt bare måle ett sett med fasetter, nemlig de som tilhører faktoren Ekstroversjon.

Fordelene med å gjennomføre en begrenset personlighetstest kan være:

• Reduksjon av antallet spørsmål i undersøkelsen
• Kraftig redusert tidsbruk hos søkeren
• Enkelt å tolke opp i mot kompetanseanalysen

Ulemper med å gjennomføre en begrenset personlighetstest kan være:

• Mister muligheten til å se «det store bildet» og kandidaten som en «hel og ekte person»
• Mister muligheten til å se på interaksjoneffekter, altså ulike kombinasjoner av trekk (f.eks. at en person som i eksempelet over skårer høyt på ekstroversjon, men også svært lavt på medmenneskelighet).
• Økt sannsynlighet for juks (sosial ønskverdighet). Hvis du bare får presentert en type spørsmål, så skjønner antakelig kandidaten at en høy skåre er bra.

Kompetanser og evnetester

Hva så med evnetestester? Igjen, så kommer svaret på dette spørsmålet an på hva som fremkommer i kompetanseanalysen. I de tilfellene der kompetanseanalysen f.eks. tilsier at man trenger en person som skal Anvende kunnskap, og Tenke analytisk, så er det åpenbart at man bør gjennomføre tester av generelle mentale evner (GMA). Ett argument for at man bør teste GMA uansett, er at det er en svært sterk prediktor for prestasjon. På tvers av jobber forklarer GMA omtrent 30% av all variasjon i jobbprestasjon; noe som er ekstremt høyt.

Noen ulemper med GMA tester:

• Virksomheten ønsker å unngå å bli sett på som «hard», eller «reduksjonistisk», knyttet til employer branding.
• Høy belastning på kandidaten
• Relativt høy tidsbruk hos kandidaten (10-20 min.), og noe krav til forberedelse og planlegging (krever at man er oppvakt og ikke blir forstyrret).

Noen fordeler med GMA tester:

• Svært høy korrelasjon med faktisk jobbprestasjon
• Enkelt å forholde seg til ett tall
• Mindre sannsynlighet for feiltolkninger (sammenliknet med personlighet)
• Oppfattes som rettferdig av kandidatene (i større grad enn personlighetsmål)

Hva med andre former for tester, slik som numeriske og skriftlige tester, og mer personlighetsorienterte tester slik som f.eks. motivasjonstester? Helt generelt så kan man si at det er lurt å teste faktorer som måler det vi tror de måler, og at de har sammenheng med faktiske ønskverdige utfallsvariabler slik som f.eks. økt prestasjon, redusert sykefravær og redusert turnover. Problemet med numeriske og skriftlige tester er at de måler krystallisert intelligens (evner som er ervervet gjennom livet), og ikke den mentale kapasiteten for å nettopp kunne skrive godt og regne godt (flytende intelligens). Slike tester favoriserer kandidater som har mye erfaring (og kan prestere adekvat relativt raskt), men disfavoriserer kandidater som har kortere erfaring, men potensielt vesentlig høyere kapasitet på sikt (krystallisert intelligens er ikke dette flytende?).  

Når det gjelder mer personlighetsorienterte tester, så gir noen av disse tilleggsvaliditet til Big Five, mens andre ikke gjør det. Premisset her er altså at hvis man skal teste for personlighet, så bør man bruke Big Five; fordi det er det klart mest valide måleinstrumentet. Dernest kan man spørre seg om andre former for tester bidrar i tillegg til det man allerede har målt. Ett eksempel på en test som har tilleggsvaliditet, er Hardførhet (evnen til å tåle utfordringer og negative hendelser). Dette er et konsept som er beslektet med Big Five konsepter (Planmessighet og Affekt), men forskning viser at Hardførhet måler noe annet, som man ikke evner å måle i Big Five. Andre konsepter, slik som motivasjon måler i liten grad noe annet enn personlighet, og bidrar til å øke belastingen for kandidaten, uten å øke treffsikkerheten i ansettelsen.

Hva bør du måle?

Du bør måle flytende intelligens hvis:

• Du trenger at kandidatene leverer fra første dag.
• Det er ferdigheter knyttet til jobben (f.eks. språk), der erfaring og kjennskap til nyanser (typisk morsmål), er essensielt

Du bør måle krystallisert intelligens i stedet for hvis:

• Du kan leve med at kandidaten bruker noen måneder før vedkommende er «up to scratch» i jobben.
• Jobben er av en slik karakter at det er flere mulige måter å løse oppgaven på
• Du prioriterer langsiktig jobbprestasjon

Du bør kun måle personlighetsmessige faktorer ut over Big Five hvis:

• Konseptene demonstrerer tilleggsvaliditet i gjentatte studier over flere år(slik som f.eks. hardførhet, eller emosjonell stabilitet).
• Konseptene er viktige for stillingen basert på kompetanseanalysen

‍